【新創885園地】FINDIT碎碎念之—關於目標設定雷區這件事
2025/06/19
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無論是政府、企業或是新創企業，面對經營管理很常聽到的三個績效管理制度的詞彙分別是：目標管理（Management by Objectives；MBO）、目標關鍵成果（Objective Key Result；OKR）以及關鍵績效指標（Key Performance Indicators；KPI），這三個管理顯學，從企業經營到政府專案計畫管理都看的到其蹤影。然而，在執行政府專案以及輔導企業的過程中，仍然看到許多管理與目標設定的錯誤不斷發生；因此本文嘗試從研究者執行政府專案與新創協助者的角色來討論關於目標設定與專案管理的問題。
一、關於「目標」、「策略」、和「方法」
針對目標、策略、方法，很多管理學方面的書籍已有豐富的說明，太學術或是艱深的描述不是本文的目的，以下用簡易的例子協助讀者掌握基礎概念。
目標設定，可簡易想像成要爬上特定一座山的山頂，如果是多年期目標，則可以想像成，第二年則爬哪一座山或是哪幾座山（隱含增加挑戰性，或是展現學習效果的想法）；在若干年後就可以成為「登山專家」，登山專家可以想像成專案執行的「Impact」，對企業來講可以想像成公司理念。如果是政府專案，通常是為了解決特定問題而進行目標設定，例如：關稅、匯率、就業、地方經濟、所得不均…等問題；需求相對明確，但執行面就視各執行單位的本事了。
再進一步往下一層談，眾所皆知《孫子兵法》被廣泛應用於管理思想與公司經營策略之中，也是經營管理者多半可信手拈來，侃侃而談的「聖經」；例如：瞞天過海、圍魏救趙、聲東擊西、拋磚引玉、計空城計…等，都是常見的「策略」。延續上述登山的例子，「如何做」本質上就是策略；例如：選目標的策略可以是，「由易到難」，「由近到遠」，可以理解為「總體方法」。而策略也可用於選擇登山路線，例如：最近距離原則、最為舒適路線原則，或是距離與舒適性平衡的路線。
在理解完目標與策略後，要理解執行「方法」則更加容易。為了達到成為登山專家的夢想，透過由易到難的選擇策略，在選定特定「A」山後，如何登上山頂就成為「可行性選擇」的考驗。徒步登山、騎自行車、開車、搭直升機…等，都是方法的選擇之一；此時要考慮的，會是產出與投入之間的效率，以及成本、人力、時間等因素控制。
目標、策略與方法的擬定，一開始可以透過「開方式發想」來進行專案與議題的收攏與分劃，然而到執行面就可能開始出現問題；以下將簡要說明出現問題的成因，以協助讀者避免重複誤觸雷區。
二、常見的目標設定問題與雷區
以公司經營為例，如以增加業績或是銷售額作為月、季或年度「總體目標」這本身沒問題。最常見的情境是：對投入與產出的關聯不夠了解，造成設定「個別目標」的災難發生。例如：CEO發現吃早餐有助於員工上班表現，因此“好心”的準備免費三明治提供給員工享用。初期規定一位員工必須吃一個三明治，在一個月後發現公司銷售表現成長10%；CEO為了增加銷售表現，規定員工必須吃兩個三明治，下個月也確實收到業績增加15%的效果，雖然成長幅度低於吃一個三明治的效果，但整體是成長的。為了公司能快速成長，CEO於是決定規定每個員工必須吃五個三明治當早餐；可想而知，第三個月公司業績不增反減了，許多員工在吃完五個三明治後紛紛表示身體不適，需要短暫休息，大大降低有效工作時間。
在上述的例子中，以「吃三明治」做為「達成業績成長」的「手段/方法」，在執行面時，將「吃三明治的數量」做為各別執行者工作「目標」，就會衍生出更多問題。為協助讀者進一步了解問題所在，本文將常見的問題歸納為三個雷區，以進一步說明。
雷區1. 錯把「手段」（方法）當目標。
目標與手段或方法常被混淆，乍聽之下令人驚奇，但卻是最常發生的雷區。例如：草創時期的新創團隊或是新創公司，為追求「曝光機會」（應為手段/方法），或是「營運資金」（應為手段/方法），常會參加各式競賽或是尋求外部投資者的資金挹注。短期下企業的目標應為公司銷售額成長、提升市占率、利潤提升、客戶數擴張…等，如果將「獲得競賽名次」、「募資」等公司成長的手段/方法視為目標，顯示已對核心價值的判斷出現問題。
相同的情事也可能發生在政府專案計畫的設計與執行上。舉例來說，衡量國家表現，常借鏡國際對我國評估指標排名（手段/方法）；無論是哪個指標，都是力求「大致客觀」與「大致公平」。如果盲目追求排名，而未考慮國情、產業結構差異、指標定義與資料衡量標準差異…等問題，即便排名提升，也不見得能提升對產業、社會、經濟、人民福祉的實質助益。目標設立如是為了解決問題存在，事後檢驗須以「問題是否被解決」或是「問題被改善的程度」做為檢視基礎，並宜有滾動修正原則較佳。
雷區2. 則是誤以為投入與產出之間必然是「線性關係」。
只要投入與產出之間有「人」的參與，非線性的關係其實是常態。例如當前家庭所得水準較30年前高，在此背景下成長的新一代勞動力，對休閒與薪資高低的重視度可能與前一個世代價值觀不同，因此薪資增幅不一定存在一對一（線性關係）反應在工作表現上。這也是社會變遷有趣的現象之一。
要掌握投入與產出之間的關係，通常需要在特定領域或產業有一定的經驗（通常需要至少3-5年的累積），盲目的作目標設定、目標管理，只會造成專案混亂、公司營運無效率、執行人員無所適從等情事發生；而這也凸顯出下一個說明重點，「管理雷區」的重要性。
雷區3. 管理，「理」比管更加基礎
設定完總目標，管理者最常做的事就是「把事情分下去」，但是總目標是否具「可切割性」以及「是否適合個別執行單位」（通常是個別單一員工）這類需要深度思考的書裡過程，常不被重視；相較之下鐵腕、雷厲風行的管理方式相對輕鬆，也為更多管理者偏好及採用。作為專案設計者與執行者，首先應對專案要解決的問題進行整理。在通盤規劃問題、目標、策略及方法後，了解執行細節可能遭遇的風險、困難及挑戰，再於專案執行過程中導入管理措施；這便是管理中「理」作為「管」的基礎實作原則。
以政府政策的規劃為例，「產業政策」與「科技政策」之間有所交集，然而要解決的問題與目標卻是不盡相同。科技政策要取得成效時間長，因此長期（4或5年以上）性規劃與對趨勢的掌握相當重要；產業政策要取得成效時間相對短，中長期趨勢（1至4年）以及短期衝擊（1年以內）的問題因應會是首要目的。政策之間需要相互配合，以單一政策要解決複雜的產業發展或是科技發展問題，無異是緣木求魚；是以，政策執行溝通與協作機制需要被加以重視，避免階段性成果無法銜接（棒棒相接，但棒棒掉棒）及分工機制不明確現象，以避免企業在發展到下一個階段後（或有新的發展方向），不知道要往哪個政府單位尋求資源，或是出現對政策效果錯誤預期的窘境。
三、閃「雷」的建議與注意事項
本文旨在探討政府專案與企業經營管理中常見的績效管理制度。目標、策略與方法之間的混淆是專案執行的常態，為避免資源錯誤配置與預期落差，以及出現倒果為因的錯誤，以確保實質成效能實現，本文提出以下兩點注意事項。
溝通，反覆溝通；調整，動態調整
專案目標設立、執行、事後成效驗收，都需要不斷審視所採取的「手段」是否真正貼合於最初的「目標」，是否能夠有效推進整體策略的實現。定期評估、反思和調整，確保所有的行動都與最終願景保持一致，才能真正發揮「方法」的力量，成為實現目標有效工具，而非束縛思想，遮蔽視野式的苦幹實幹。
廣納意見，關注不同階層與不同利害關係者的聲音
對於執行者而言，來自「主事者」的意見以及「利害關係者」的意見常出現不一致情況；此時，協調與溝通就成為最大挑戰。此時應回到任務或是專案的執行目的，分層剖析反覆調整策略與作法，在成本、時間與資源投入的限制下（清楚盤點資源與投入限制），追求最大化效益。
事前評估通常是追求「快」文化下最容易忽略的終點工作，在投入執行前，做好事前評估是最便宜也是最具效益的「避雷」心法之一。
